一、项目开始要树立目标
我曾有幸参与到公司核心战略产品早期的产品立项过程，为了快速推出产品占领市场，我们组建了一支由产品经理和技术研发组成的可以说是精英团队，进行封闭式开发。在项目正式开始之前，在立项宣讲会上，产品总监给这支精英团队分析了目前的形式、市场的情况，以及我们的产品出来了之后，将会搅动怎样的风云。整个宣讲的核心思想是：“我们正在做的事情，是改变整个外卖行业的事情，是能够为社会创造价值的事情，在座每一个人的付出，都将为这个价值贡献一份力量。”
宣讲带来的影响是，整个团队连续加班甚至通宵2个星期，提前完成项目计划，给市场推广留足了准备时间。通过这个事情，我感触特别深刻，因为自己亲自参与到整个过程，整个团队凝聚在一起，爆发出来的战斗力，可以战胜一切困难。在后面兼任项目经理的时候，我也注意到将这一点运用到项目管理中，在几个重要的产品推出时，都起到不错的效果。
给团队树立一个可以达到的目标，这个目标不一定是多么的远大，可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升，可以是一个模块的重构能够带来整个流程上更顺畅的体验，也可以是一个新的功能给公司带来成本的节约，这样的目标能够帮助团队统一思想意识，让团队每个人对目标认可，融小我于大我，从而增强团队凝聚力，提高生产效率。
二、布置工作要明确要求
我曾经给项目组的一个同事安排了一个预研性的任务，【研究外卖小票图片识别】，当时就是这么口头上跟他说的。一个星期之后，我去检查预研的结果，当然结果是让我失望的，最终这个预研性的任务也没有应用到产品中去。
后来我总结了一下，这次任务失败的原因。首先，我没有告诉他，预研这个技术的背景是什么，为什么要去识别小票上的信息；其次，我没有告诉他，预研这个技术要达到什么样的标准才算完成，例如识别的速度要达到多少，准确率要达到多少，识别的信息要能够结构化等等；然后，我没有说明，这个预研性的任务需要在什么时候完成，紧急不紧急。
而这些往往是作为一个初步担任管理职位的人经常容易犯的错误，当你要布置工作时，你要详细的告知任务的背景，有助于其理解他所做的事情；要告知验收的标准，有助于其不偏差的完成任务；要告知完成的时候，以便于其做好工作计划。有时候一项任务有可能会涉及到多人，这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。
有时候你觉得团队没有执行力的时候，先反问自己有没有做到上述的这些事情。
三、做一个主动推动事情的人
项目迭代开始后，不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度，事实上，你往往会看到，他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需求的状态；你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度，当你一周之后才发现项目存在延期的风险时，已经来不及了。你需要经常询问项目成员需求完成的请问，一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整；一方面当你发现项目存在风险时，提前规避或提前说明；最后，对项目组成员已经完成的需求给予肯定，对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助，扫清迭代中的障碍。
除了主动的去了解项目成员完成任务的情况，在项目管理过程中，还要善于去发现问题，发现流程上的不足，不断的改进改善流程，把例外变成例内。
方法论再好，需求分解的再详细，项目迭代都不会自动实现，做项目管理不是做甩手掌柜。
四、互相尊重
在项目管理过程中，你可能会遇到在项目进行到某一阶段，遇到了突发情况，项目无法正常进行下去。此时，某些项目管理者可能会使用自己的职能，直接提出解决方案，让项目成员执行。敏捷迭代的方法论中有说，团队要自组织，要尊重团队每个人员的专业能力。项目经理代表的不是他的专业能力，而是代表他所管理的这个群体的整体利益，这种情况你唯一要做的事情，就是帮他排除障碍，如果他需要讨论，你就帮助他召集相关人员讨论；如果他需要查阅资料，你就帮他准备好相关的材料。当你尊重了别人的能力，你也会收获更多的尊重和领导力。
五、帮助团队成员成长
最后这一点，是我做项目管理以来，感触最深的，也是我学习到的最宝贵的经验。我所代表的是团队整体的利益，对外我是无线项目组的项目经理，别人认可你是因为你的团队是执行力最强的团队，而别人的对你的认可来自于团队成员每一个人的付出，你无法居功自傲的说是因为你自己很牛逼。深深认识到这一点，我曾多次跟我的好友说，我不够资格当这个项目经理。
为了帮助团队成员成长，你需要做的事情是把成员付出的努力及时的让上级知晓，做到这一点并不难，只需要在周报中，时不时的告知上级，谁谁谁在这次迭代中，花了多少心思，为项目付出了多大努力，为其争取尽可能的福利。另外，鼓励成员互相分享心得，把自己的经验与他人共享，共同成长。最后，当团队遇到问题时，你要作为第一责任人主动思考原因，而不是直接责问他人为什么没有把事做好。除了这些，帮团队争取福利，组织好的拓展活动，加强团队成员之间的凝聚力，这些都是作为项目经理力所能及的。